论微型科技创业团队的生存法则
论微型科技创业团队的生存法则
科创联 创新工程局 覃永良

结合本人多年摸爬滚打经验,经过与虎哥、薛定谔的猫等同志的深入探讨,在当下微型科技创业团队的生存法则方面,得到了一些初步的结论。

1. 什么是微型科技创业团队[blockquote]首先明确什么是科技创业。广义来讲,很多事情都算创业,比如在学校门口开一家小吃店也属于创业,而目前有相当数量的大学生在从事这样的创业活动。而本文所述的科技创业与此不同:科技创业,顾名思义,是以科学技术为主要竞争手段的创业方式;开小吃店是以服务、供应链、宣传营销为主要竞争手段的创业方式,所以不属于科技创业。
再明确什么是微型。科技创业团队有规模上的区别,比如华为、大疆这种规模的团队,就不属于微型团队;一般认为2-8人这样的规模,属于微型科创团队。
微型科创团队,是目前由科创的科技爱好者转化而成的创业团队中,最主要的团队类型;因而,我们有必要对这类团队的一般生存规律进行深入的探讨,以更好地指导未来的工作。[/blockquote]2. 微型科创团队的发展空间[blockquote]大型企业所领导的大型团队,具有得天独厚的资源优势和极强的整体战斗力。在今天这样一个资本主义社会里,如果一项技术及其产品拥有较大的利润空间,最终几乎一定会被资本以滔天巨浪席卷一空,不留下任何供小微企业苟延残喘的机会。在这个过程中,除了大型企业所具有的资金和资源优势,很重要的一点是大型企业所具有的管理优势。一个比较典型的例子是,十年前国内的单片机行业曾火极一时,单片机工程师非常吃香,有大量的以单片机开发为核心业务的小微企业活跃在广州、深圳等地。随着时间的流逝,除了同质化竞争日趋激烈,客户的需求也在逐年提升,以门禁、RFID等产品为例,OEM定制生产、产品集成度的提高(例如设备尺寸要减小,导致改换生产工艺)、系统集成度的提高(例如数据库连网、移动端管理、增加蓝牙和WIFI技术等)要求许多相关企业必须扩大他们的团队规模,而要协调一个超过1名系统级工程师的团队,恰恰在管理上是非常具有挑战性的。于是这些小微企业接连倒闭,市场份额全部被大公司取代,以往一个工程师就能撑起的公司,如今已是寥寥可数;以往人头攒动的广州新赛格,如今已成为一座空城。
我们不禁要问,留给微型科创团队的发展空间,在哪里?[/blockquote]3. 管理能力极限,和管理成本,与规模的关系[blockquote]这里提到两个概念,一个是管理能力极限:在微型团队里,领导往往要身兼数职,既做技术也做管理。人和人之间的沟通,效率很高,很多事情即便只是口头交待,也可以完成得很好。但是当团队规模增加的时候,沟通效率就会降低;而人处在一个更大的集体中,工作态度也会发生转变。所以不难理解,微型团队所使用的直接管理模式,有一个管理能力的极限。根据经验,这个上限在8人左右。
如果要进一步增加管理能力,就必须引入更复杂的管理制度,比如我们常听到的绩效考核就是复杂管理制度的诸多外在体现之一。显然,这会导致刚才提到的第二个概念,也就是管理成本,的大幅度提升。管理成本的提升将会降低科创团队的科技浓度(增加了管理浓度),且占用领导的脑容量。对于众多由科技爱好者转化而成的创业者,这并不是他们擅长的领域,因此我在这里有一个不是很完善的结论,就是如果科技爱好者要搞科技创业活动,应考虑将团队规模限制在管理能力极限以下,这样相比进行同类研发的大型企业而言,才具有管理成本上的优势。

结合以上论据,经过梳理,我总结出了以下几条。[/blockquote]4. 微型科创团队的基本生存条件[blockquote]1. 所专注的产品/业务方向具有较高技术壁垒,且团队人员具有较高的技术实力,不至于被大众创业所带来的红海竞争冲垮。一个典型的反例,是单片机开发板。
2. 所专注的产品/业务方向,具有较高但不至于过高的利润,并且体量上足够小,不至于令资本感兴趣。一个典型的反例是空气净化器和净水器(想想小米最近都干了什么)。
3. 所专注的产品/业务方向,仅需要微型团队即可驾驭,且具有进一步发展空间,但不会在发展的过程中导致所需要的团队规模增加至超过管理能力极限。一个典型的反例是如今的手机游戏行业(想想腾讯是如何通过抄袭接管排行榜的)。[/blockquote]欢迎探讨。
来自 求学深造
 
2015-11-13 22:06:14
1楼
关于叉叉的总结:产品/方向有较高的技术壁垒
实际上这种团队产品还有一个很重要的因素就是社区基础。
团队从社区中来,社区居民对其具有一种天生的认可度,这个和一些直接面向全民作为受众研发的大公司研发还是有一定竞争力的
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2楼
给大家解释一下微型科技团队的管理极限。
常见的团队情况,是一个大牛带一帮搞技术的小弟。或者几个大牛合作起来,其中一人是意见领袖。
这些情况的共同特点是,负责决策和产品系统级构思的人(通常就是创始人,CEO)必须照看到每个研发人员,协调他们的关系,解决他们的问题。显然,能够照看的人数是有极限的。。
根据创新工程局的数据,通常,这个极限不超过8人。对于管理能力薄弱的创业者,这个人数可能低至一两人,不过可以通过学习锻炼而不断提高。
如果,一个产品或科技事业,他的复杂规模超过了这样的团队能够完成的极限,这就需要增加系统级的管理人员。而如果一个项目有两名或两名以上系统级管理人员,其管理难度和内耗风险就会几何级数般的上升。这时,就需要引入大型结构化研发的管理体系。例如,华为公司就整套引进了IBM和GE的管理体系。
而很多科技创业者本来对技术管理就缺乏正确的认识,天生不屑,很难想像他们能够驾驭这样规模的团队。除非正在风口的项目靠钱堆,否则不太容易取得合理的成本,难以具备竞争力。
跨系统级的项目管理是复杂的学问,也是创新工程局的研究范围。我们的总体建议是选择项目时注意其可能的复杂规模,初期严格控制团队的大小,如果真的需要扩大规模,要请专业的人,引进专业的制度。
什么产品算规模大呢,一个正规的移动通信基站,基本就是顶级创业团队能够承受的极限。如果系统扩大到一个中型运载火箭,他需要最少16个左右的牛人来研发,就超出了极限。某些东西,开始的时候很简单,三五个人就能做出概念机甚至工程样机,但是在后续市场竞争中,需要的规模会越来越大,会大大超过简单团队管理的极限,很多创业者就会死在这个阶段。操作系统就是一个很好的例子,入门并不难,但加入市场竞争的因素,就会使得规模必须达到某个程度,需要兼顾发展其生态环境,就会越来越困难。我国不是没有能折腾大型操作系统的人,但是,却没有能运行如此大项目的管理能力,包括我们的文化就压根不具备这样的先天条件,以至于无法有效的组织500人规模的软件研发团队。这才是导致暂时没有国产大型操作系统的根本原因。
当然,个性主义,自我驱动型团队,他的极限规模会大一些,甚至许多项目只可能诞生于这样的队伍。但这不是每个项目都适用的。
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2015-11-14 08:25:44
3楼
支持
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4楼
也在思考这个问题。这就有了答案。
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5楼
以前想过这个问题,得到的结论与本文几乎完全相同。不过我当时只考虑了规模与管理成本的问题。
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2015-11-15 14:23:10
6楼
google在这方面做得比较好
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2015-11-16 01:27:51
7楼
我有三个一起从7岁玩到近30岁的同学,同时又是朋友。就在三年前其中一位叫我来他管的厂,1200元的工资。叫我先做着。并对我说学会生产技术,到时要把原来的主管换下来让我来做,后来终于开始赚钱了。有时一个月达到了200W左右的纯利。好了。给我加到了2000元。。我当时想无所谓了,反正我很快就是主管了。就这样一年过去。。我不但没有当上主管。工资还给降下来。从2000降到了1300.说好的利润10%更加不提。老总们开始增加机械,并把原来的大型机器拆了一部份,生产问题也在这时候出现,而且是越来越严重,全公司的技术员别说解决了。就连原因都不知道,我想帮解决,没想到他倒认为是我搞的鬼,逼我离开。就在我快死心的时候。另一位找我谈了。说他想开厂。把我们几个好的拉出来做厂。叫我给意见。。。。我就提出复制原厂。我当时有那种复仇的想法。好这位老家的同学给我提出了投入200W左右并给2成的股份给我。只要我能生产好就行。。。我就硬着头皮在厂里多留了二个月。把生产机械,原料供应商。销售对象都了解了差不多才离开。  高高兴兴的找到了他。。。结果他对我说等过几年吧。。。。后来还发生了比这让人更失望的事。。我想科创里也发现了我的性格变化。。。。最后我只想说。创业没有这么简单,人与人之间的信认。。团队合作。运行都是大问题。。。开始或许还好。等开始好转时。。。。问题各种样式的会跳出来。。你太强大了,别人怕你过河拆桥。。你太弱了就
变成了没价值。别人就不想跟你合作。。理论总是说不完。。现实确总是这么惨烈
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novakon(作者)
8楼
引用 west_0830:
我有三个一起从7岁玩到近30岁的同学,同时又是朋友。就在三年前其中一位叫我来他管的厂,1200元的工资。叫我先做着。并对我说学会生产技术,到时要把原来的主管换下来让我来做,后来终于开始赚钱了。有时一个月达到了200W左右的纯利。好了。给我加...
您的这个问题,就在于厂的规模足够大,超出了你能掌控的极限,只能是别人让你当主管,而你做不到自己复制一个厂。您如果觉得手头技术可以,可以考虑进行科技浓度较高的科技创业项目。
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9楼
引用 novakon:
您的这个问题,就在于厂的规模足够大,超出了你能掌控的极限,只能是别人让你当主管,而你做不到自己复制一个厂。您如果觉得手头技术可以,可以考虑进行科技浓度较高的科技创业项目。
厂的规模并不大。生产的实际上只有5个人。三个主管,二个看大门的。,还有一个和公司老总有关系的管仓库的。还有另一个女仓管。一个做饭的阿姨。一个副总,实际上就是我同学没有厂长这个名。 新兴的行业,特别是少有人知道的产品。暴力吓人。开始的利润非常吓人,超过了5倍。。而技术算不上复杂,但就是因为简单的东西,那些高级人确没法解决。一个厂除了要生产。还要有大量的业务员。。开发员。市场调查员。就这么一间小厂从开始的研发损失了100多W。到后来不只赚回来原来的损失。还拿出了钱让人数达200人左右亏本一年多的转移模厂人没有倒下去。当然现在想在搞这方面已经太晚了。因为别人的技术经这几年已经完善了。利润也下降了很多。。。我当时给的承诺是,我能生产,能把原同解决的问题给解决。。。。但客户要由我同学自己去跑。我得2成股份。。 原厂找我麻烦的话也是我自己解决。
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2015-11-17 12:39:36
10楼
引用 west_0830:
厂的规模并不大。生产的实际上只有5个人。三个主管,二个看大门的。,还有一个和公司老总有关系的管仓库的。还有另一个女仓管。一个做饭的阿姨。一个副总,实际上就是我同学没有厂长这个名。 新兴的行业,特别是少有人知道的产品。暴力吓人。开始的利润非常...
能说说具体是什么产品吗?
想不出来又简单又暴利的东东。  就算是己经过气的。
以前知道有—种防水塗料。  新加坡老板买来个配方,其中有一种料要几百元/公斤。再买进高档的绿水泥,拌上那种配方。以吨进的货就以公斤卖出去了。    地下室,防空洞,隧道,水渠等,就以这种东西堵漏。
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11楼
—头牛带几个小弟的 科技创业,成功的风险偏大。
成功与否完全取决于该 牛的素质和底蕴。
特别是对小弟而言,风险和收益很可能不成比例。
如果牛 已经有成功先 列的,也就不算创业了。
小项目就不必小弟了,成功后直接招工人,哪怕只一个。

跨学科的项目,大多要 几头牛合作,可以各负其责,松散型。去留自由 。
制订基本 方案时,尽量靠拢市场,少要强制约束。使分合随意,又少碍大局。

分合随意了,经费也必然自理。
图的只是弱小时,人多力量大。立起后也可以东西各自飞。
能共患难,不能共富贵,几乎是人的本性。不必太在意,按市场原则处理才是公平。
做到无形资产分阶段,论贡献,按比例共享。
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12楼
引用 shsyfsh:
能说说具体是什么产品吗?
想不出来又简单又暴利的东东。  就算是己经过气的。
以前知道有—种防水塗料。  新加坡老板买来个配方,其中有一种料要几百元/公斤。再买进高档的绿水泥,拌上那种配方。以吨进的货就以公斤卖出去了。    地下室,防空洞...
热涂布的最前期生产。论暴力赚钱,化工生产何尝不是呢?
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13楼
引用 shsyfsh:
—头牛带几个小弟的 科技创业,成功的风险偏大。
成功与否完全取决于该 牛的素质和底蕴。
特别是对小弟而言,风险和收益很可能不成比例。
如果牛 已经有成功先 列的,也就不算创业了。
小项目就不必小弟了,成功后直接招工人,哪怕只一个。
...
问题就在于,不是“一头牛带几个小弟”的科技创业,极为罕见,市面上几乎找不到。只不过这个牛不一定是技术上的牛,可能是创意或者领导方面的。成功的创业不论大小,开始的时候有几个能逃脱一头牛带几个小弟的局面呢?
有的时候不叫小弟吧,按常理,创业团队人人平等各管一摊,不过,用这个比喻角色划分还是可以的。
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2015-11-18 08:20:45
14楼
引用 1211:
问题就在于,不是“一头牛带几个小弟”的科技创业,极为罕见,市面上几乎找不到。只不过这个牛不一定是技术上的牛,可能是创意或者领导方面的。成功的创业不论大小,开始的时候有几个能逃脱一头牛带几个小弟的局面呢?
有的时候不叫小弟吧,按常理,创业团...
人人平等,各管—摊的,应该是牛与牛之间吧。    按照提供食宿,不发工资的说法,那是徒弟待遇,而且还是学徒期间的徒弟,肯定不可能平等。不过也是有重大责任的,学徒期满时,不管师傅是否春风得意,总得给个饭碗,或者提供个确凿有效的谋生手段。好象也是个变相的平等。
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15楼
引用 west_0830:
我有三个一起从7岁玩到近30岁的同学,同时又是朋友。就在三年前其中一位叫我来他管的厂,1200元的工资。叫我先做着。并对我说学会生产技术,到时要把原来的主管换下来让我来做,后来终于开始赚钱了。有时一个月达到了200W左右的纯利。好了。给我加...
能否更详细的讲讲你的故事,让大家都学习一下。喜欢最后一句话。理论总是说不完,现实确总是这么惨烈。
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16楼
引用 west_0830:
热涂布的最前期生产。论暴力赚钱,化工生产何尝不是呢?
嗯,和化工,日化,家化—样,都暴利。
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